Les résistances à la médiation

La médiation, en tant que mode alternatif de résolution de différends, est aujourd’hui largement reconnue comme un outil constructif au service de la qualité des relations de travail. Pourtant, malgré sa reconnaissance et ses nombreux atouts, tels que la confidentialité, l'écoute active, la rapidité de mise en place, le volontariat et la perspective de l’amélioration de la relation de travail, elle suscite encore, dans certains contextes et chez certaines personnes, des résistances. Si les résistances sont normales et compréhensibles dans un contexte de tensions, comprendre les mécanismes de ces résistances permet de faciliter l'accès au processus de médiation et de pouvoir en bénéficier pleinement.

Une pratique parfois encore mal comprise

L’une des premières raisons pour laquelle des résistances à la médiation peuvent se manifester est liée à une méconnaissance et une représentation biaisée de ce qu’elle est réellement. Il n’est pas rare que la médiation soit assimilée, à tort, à une forme d’arbitrage où la personne médiatrice trancherait le litige ou désignerait une personne fautive. Cette confusion brouille la compréhension du rôle de la personne médiatrice, qui n’est ni experte, ni conseillère, ni juge, mais bien un tiers neutre et impartial, garant d’un cadre structuré et sécurisant permettant de faciliter la communication entre les personnes participantes à la médiation.

De même, certaines personnes peuvent penser que recourir à la médiation reviendrait à "faire preuve de faiblesse" ou à "capituler". Cette perception repose sur l’idée erronée que le différend se règle par la confrontation ou par la hiérarchie, et non par le dialogue et l'écoute. La médiation mobilise pourtant un haut degré de maturité, de responsabilité, de capacité de décentration et de courage relationnel.

Les freins psychologiques : peur, méfiance, honte

Derrière les résistances, il y a aussi des dimensions profondément humaines. Lorsqu’un conflit s’installe dans un collectif de travail, les personnes concernées peuvent se sentir vulnérables, blessées et ainsi adopter une posture défensive rigide. Dans ce contexte, plusieurs émotions peuvent émerger, agissant comme frein à toute tentative de résolution du différend. La personne préfère maintenir le statu quo afin de ne pas faire face aux émotions que la situation suscite.

• La peur : peur de l’autre, de la confrontation, de raviver les tensions relationnelles, de ne pas être entendu ou d’être à nouveau exposé à des comportements perçus comme hostiles. Ou encore peur de représailles suite au processus de médiation.
• La méfiance : envers la neutralité du processus, envers les intentions de l’autre ou l’institution menant le processus.
• La honte : de ne pas avoir su résoudre la situation seul-e, de s’être emporté-e ou d’avoir été affecté-e par la situation.

Ces émotions sont naturelles, mais elles peuvent freiner l’entrée dans un processus de médiation. Il revient alors aux personnes médiatrices ainsi qu'aux autres acteurs et actrices impliqué-es, ressources humaines ou responsables hiérarchiques en cas de médiation déléguée, de reconnaître ces craintes et de créer un climat de confiance suffisant pour permettre une mise en mouvement.

Dynamique et temporalité du conflit

Un autre facteur de résistance tient à la nature même du conflit. Lorsqu’un différend interpersonnel s’est enraciné dans le temps et qu’il a généré de la souffrance, voire de l'hostilité, il peut devenir très difficile d’envisager un rapprochement. La spirale conflictuelle crée alors des postures rigides, des récits antagonistes, une polarisation des positions ou encore des clans. Dans ces cas, la médiation peut être perçue comme une menace pour l'identité, ou comme une tentative de normalisation d'une situation jugée intolérable. Par ailleurs, lorsqu'une des personnes impliquées dans le différend s'estime victime de comportements ou propos attentatoires, voire d'harcèlement, sans qu'aucune mesure n’ait été prise par l'employeur, la médiation peut être considérée comme une forme de minimisation de la situation qui ne répond pas à son besoin d'être reconnue comme victime.

Des enjeux de pouvoir ou de statut

Dans les structures très hiérarchisées, certains problèmes relationnels comportent une forte dimension liée au positionnement au sein de l'institution. Il arrive que la médiation soit rejetée parce qu’elle est perçue comme une mise à égalité de personnes qui n’occupent pas les mêmes fonctions. La posture de supériorité ou d’infériorité, parfois implicite, peut ainsi devenir un obstacle majeur à l’entrée dans un espace où chacun-e est invité-e à écouter, à nommer son vécu et à co-construire des solutions permettant d'améliorer la collaboration.

Dans ces cas, l’ancrage institutionnel de la médiation dans la culture managériale et sa promotion comme outil légitime et de qualité de gestion de conflit devient un levier essentiel pour désamorcer les blocages et donc diminuer les réticences liées au statut.

Un effort commun

Un paradoxe bien connu est le fait que certaines personnes affirment ne pas vouloir entrer en médiation parce qu’"elles sont de bonne volonté" et que "l’autre ne l’est pas". Derrière ce discours se cache souvent une blessure relationnelle, un sentiment d’injustice ou de déconsidération. En refusant la médiation, la personne attend implicitement que l’autre "fasse le premier pas" ou reconnaisse son tort, ce qui reviendrait à réparer symboliquement la blessure. Le refus n’est donc pas un manque de bonne volonté, mais une forme de protection face à une vulnérabilité. Or, la médiation ne vise pas la reconnaissance d’un tort, mais repose sur une volonté commune d’aller ensemble vers un mieux ou du moins une collaboration professionnelle respectueuse.

Dans ces moments-là, les responsables hiérarchiques et les ressources humaines ont un rôle précieux à jouer. Leur présence peut aider à créer un cadre rassurant et à rétablir un sentiment d’équilibre entre les personnes. Sans se substituer à la médiation, ils peuvent reconnaître les déséquilibres ressentis et encourager chacun à s’impliquer dans la démarche.

Quant au rôle de la personne médiatrice, ce dernier n’est pas de départager ni de trancher ni de proposer un projet de résolution, mais de permettre aux personnes de restaurer un espace de dialogue, même dans des situations complexes où les personnes se sentent blessées.

Les résistances peuvent faire partie du processus

Les résistances à la médiation ne sont pas une anomalie. Elles sont un indice que la personne reconnait et essaie de comprendre l'inconfort qu'elle vit. Elles font ainsi partie intégrante du processus de régulation émotionnelle face à une situation incertaine ou douloureuse. Plusieurs éléments en expliquent la nature profondément humaine :

• Le conflit active des mécanismes de défense : colère, évitement, minimisation ou suradaptation. La proposition de médiation vient parfois heurter ces stratégies en cherchant à rétablir la relation.
• L’identité est en jeu : reconnaître l’existence d’un conflit, c’est parfois admettre une faille ou une vulnérabilité. Cela peut être menaçant pour l’image de soi.
• La peur du changement : la médiation ouvre à un inconnu. Et l’inconnu, même porteur de solutions, peut générer de l’angoisse et donc de la résistance.
• Le rapport et l'ouverture au dialogue peuvent être culturellement influencés : dans certaines cultures organisationnelles ou sociales, recourir à un tiers peut être perçu comme un aveu d’échec ou de faiblesse.
• Autres ?

Comment dépasser les résistances ?

Dépasser et déconstruire les résistances à la médiation ne consiste pas à convaincre à tout prix, mais à reconnaître que ces blocages, souvent perçus comme des obstacles, sont avant tout des réactions humaines légitimes. Ils traduisent des besoins fondamentaux non exprimés, des peurs relationnelles ou encore des expériences passées douloureuses qui viennent colorer la perception du processus.

Il est essentiel de partir du principe que résister à la médiation, c’est chercher à se protéger d’une éventuelle confrontation, d’une perte de contrôle, d’un sentiment de dévalorisation ou d’injustice. Cette réaction est souvent inconsciente, mais elle exprime un besoin de sécurité, de reconnaissance, de justice ou de réparation.

Changer de regard sur la résistance. La résistance n'est pas la preuve d'une mauvaise volonté, mais un indicateur qui ne traduit pas nécessairement un refus rationnel. Une personne qui hésite à entrer en médiation manifeste en général un conflit intérieur, c'est-à-dire qu’elle ressent un inconfort dans la situation actuelle, mais craint les conséquences du changement. Il s'agit en général d'un signal ou d'un besoin de compréhension plutôt que d'une opposition ferme.  

Se rappeler que la médiation est basée sur le volontariat et s'inscrit dans une démarche confidentielle. L’un des fondements de la médiation est le caractère volontaire de la démarche. Personne ne peut être contraint-e à la médiation, et chacun-e conserve à tout moment le droit de poursuivre ou non. Cette liberté est en soi un facteur rassurant, car les personnes gardent la maîtrise du processus. Dans un contexte de tensions relationnelles où les personnes peuvent se sentir dépossédées de leur pouvoir d’agir, cette autonomie est précieuse. Un autre principe central est la confidentialité. Au Groupe de confiance, les personnes participantes à la médiation signent en amont un engagement à la médiation, précisant que le contenu des séances est confidentiel.

Les personnes médiatrices sont les garantes du cadre. Les résistances s’expriment souvent sur la base d’une représentation erronée de la médiation pouvant mener à des malentendus. Les personnes médiatrices sont garantes du cadre et adoptent une posture neutre et impartiale tout au long du processus, aidant à mieux comprendre ce qu'est la médiation et ce qu'elle n'est pas. Un cadre clairement posé et communiqué sert à évaluer dans quelle mesure on se sent prêt à entrer dans la démarche. Lors des entretiens individuels de préparation, étape essentielle du processus, toutes questions et craintes peuvent être abordées, permettant d'être entendu-e dans sa singularité et de se sentir humain-e dans son hésitation, et non coupable ou en défaut.

Enfin, certaines résistances ne peuvent ni ne doivent être levées immédiatement. Le refus d’une médiation peut être temporaire. Certaines personnes ont besoin de temps pour cheminer et évaluer dans quelle mesure ce processus répond à leur besoin. Dans d’autres cas, la médiation n’est tout simplement pas adaptée, notamment lorsque la situation présente des déséquilibres de pouvoirs trop importants, que les personnes ne partagent pas un minimum de sécurité relationnelle ou qu'une autre démarche est en cours.

Vers une culture de la médiation

Pour conclure, il est important de situer la question des résistances dans une perspective plus large, celle de la culture organisationnelle. La médiation n’est pas seulement une technique de résolution des conflits. Elle est aussi un révélateur du rapport à la parole, à l’autorité, à la responsabilité individuelle et collective. Promouvoir la médiation, c’est donc aussi promouvoir une culture du dialogue, de la prévention et de la coopération.

Le Groupe de confiance joue un rôle central dans cette dynamique. En offrant un espace confidentiel, neutre et bienveillant, il permet de faire émerger des solutions là où le conflit semblait figé. Pour cela, il est essentiel de continuer à sensibiliser, à former, à écouter, à en parler. Les résistances ne sont pas des obstacles définitifs, elles sont des signaux, des portes entrouvertes vers une meilleure compréhension de soi et des autres.

D'autres articles du blog sur la médiation :

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Médiation: réussite, échec, changement de dynamique

Bibliographie indicative pour approfondir ses connaissances à ce sujet

• Baruch Bush, R. A., & Folger, J. P. (2005). The Promise of Mediation: The Transformative Approach to Conflict. Jossey-Bass.
  → Un classique sur l’approche transformative de la médiation, qui valorise le pouvoir d’auto-détermination et de reconnaissance mutuelle.
• Charles Rojzman (1999). La médiation : une méthode pour apprendre à vivre ensemble. Éditions de l’Atelier.
  → Une lecture essentielle pour comprendre les dimensions émotionnelles et sociales des conflits en contexte collectif.
• François Bogacz & Danièle Darmouni (2012). Manager avec les cartes mentales. Dunod.
  → Apporte des outils intéressants pour clarifier les enjeux psychologiques dans les interactions complexes.
• Thierry Garby (2014). La médiation : une autre justice. Dalloz.
  → Met en lumière le rôle de la médiation dans une dynamique de réparation plutôt que de sanction.
• Marshall Rosenberg (2003). Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs). La Découverte.
  → Ouvrage de référence sur la communication non violente, précieuse dans le cadre des médiations interpersonnelles.
• Dominique Picard (2007). Politesse, savoir-vivre et relations sociales. PUF.
  → Pour comprendre les ressorts culturels et psychologiques des comportements en société.