Facteurs de risques psychosociaux : les identifier et les reconnaître pour faire de la prévention

Identifier les facteurs de risques et reconnaitre leur présence au sein des situations de travail permet ensuite d'agir :

• éviter ou limiter les facteurs défavorables à la protection de la santé et à la réalisation du travail (par ex. surcharge de travail et manque de soutien de la hiérachie)
• maintenir ou renforcer les facteur favorables (ex: bonne répartition de la charge de travail et soutien de la hiérarchie)
   

Voici 4 modèles scientifiques (A à B) complémentaires et reconnus qui servent de référence pour comprendre les facteurs qui favorisent l'émergence des risques psychosociaux en entreprise. 

A. Les facteurs de risques psychosociaux selon le rapport de Gollac

Ce modèle constitue une approche largement retenue et utilisée dans le diagnostic des risques psychosociaux. On dénombre 6 grandes catégories de facteurs de risques :

1. Intensité et temps de travail

Cette dimension concerne la quantité et la complexité du travail, la pression temporelle et les difficultés de conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle. Il peut s'agir de situations de surcharge de travail, de manque de moyens pour réaliser le travail demandé, de pressions temporelles, etc.

2. Exigences émotionnelles

Cette dimension concerne les difficultés dans les relations au public. C'est le cas par exemple dans les métiers reposant sur un contact fréquent avec une clientèle ou une patientèle, ou encore lorsque l'on est en contact avec la souffrance humaine, comme dans les secteurs de la santé et du social.

3. Autonomie et marge de manoeuvre

Cette dimension renvoie aux questions de monotonie des tâches, du manque d'autonomie dans l'organisation des tâches ou dans la planification du travail (autonomie temporelle), ainsi qu’à la faible possibilité de développer des compétences nouvelles. Elle peut concerner des emplois comportant des tâches répétitives, des situations avec peu de marge de manœuvre pour organiser son travail, peu de possibilités d’évolution professionnelle ou encore des situations d’ennui.

4. Rapports sociaux et reconnaissance au travail

Cette dimension concerne la qualité des relations aux collègues et à la hiérarchie, mais aussi les questions de reconnaissance du travail et des capacités des personnes (reconnaissance du travail bien fait et des efforts réalisés). Il peut y avoir un manque de reconnaissance par l’encadrement ou une faiblesse au niveau des processus RH de reconnaissance. La dimension comprend également le soutien de la part des collègues ou le soutien de la part de la hiérarchie face aux difficultés rencontrées dans le cadre de l'activité. Sont également en cause les questions d’équité au sein des collectifs de travail.

Il est reconnu que la présence de soutien social, de reconnaissance au travail et de traitement équitable au sein des collectifs de travail sont des facteurs favorisant la protection de la santé au travail et un climat de travail agréable.

5. Conflits de valeurs

Cette dimension renvoie aux conflits éthiques dans le travail, à la qualité du travail perçue comme empêchée, ou encore au travail ressenti comme inutile. Lorsqu'il devient difficile ou impossible de "faire un travail bien fait" ou de rendre des prestations de qualité en raison des conditions de travail inadaptées (manque de moyens, objectifs contradictoires, pression temporelle, situations de violence, éloignement du public, etc.), des conflits de valeur peuvent se développer et conduire à une perte de motivation, une perte de sens, de la souffrance au travail, des conflits au sein des collectifs de travail ainsi que des atteintes à la santé.

6. Insécurité de la situation de travail

Cette dimension renvoie à la question de la sécurité de l’emploi, au cadre de travail et à la gestion des changements dans l'entreprise. Elle peut concerner des travailleurs en situation précaire par rapport à leur emploi, impliquant la peur de perdre son emploi, de voir son salaire diminuer, etc. Elle peut aussi concerner des réorganisations à même de bouleverser les cadres de travail (lieux, équipes, encadrement, missions, modalités, etc…), ce qui peut entraîner des inquiétudes par rapport aux situations futures de travail.

B. Le modèle de Karasek

Il s'agit d'un modèle d'explication du stress scientifiquement validé et largement utilisé. Le modèle s'appuie sur 3 dimensions du travail :
 

1. La demande psychologique (exigences)

Elle concerne les exigences du travail incluant de nombreux aspects, aussi bien quantitatifs que qualitatifs, tels que la quantité de travail, la complexité des tâches, les contraintes de temps, les demandes contradictoires au sein d’un même travail, les imprévus ou interruptions fréquentes.

2. La latitude décisionnelle (contrôle / autonomie)

La latitude décisionnelle fait référence à l'autonomie du travailleur dans certains domaines (autonomie dans l’organisation de son temps ou de ses tâches par exemple), à son pouvoir d’agir et d’exercer un certain contrôle dans son travail tout en favorisant ses aptitudes et sa participation aux décisions.

3. Le soutien social (aide et reconnaissance des collègues et de la hiérarchie)

Il s'agit du soutien apporté par les collègues et par la hiérarchie, ainsi que la qualité des rapports sociaux au sein de l'entreprise. Cette dimension indique l'importance pour le travailleur de se sentir écouté et compris s’il traverse des difficultés tant relatives aux relations dans son environnement de travail que relatives au travail en général. En effet, des relations conflictuelles avec la hiérarchie ou même des collègues peuvent vite avoir un impact négatif sur la santé du travailleur.
 

Les études réalisées via le modèle de Karasek, selon le questionnaire qui s’y réfère, montrent qu'une situation de travail est génératrice de stress et augmente le risque de certaines maladies si elle associe :

• des exigences élevées au niveau du travail
• peu ou pas de contrôle sur son propre travail (manque d'autonomie) et
• un soutien social faible de la part de l’équipe de travail ou de la hiérarchie.

C. Le modèle de Siegrist

Cet autre modèle d’explication du stress au travail met l’accent sur les déséquilibres potentiels entre les efforts fournis par le travailleur dans le cadre de son activité et les récompenses obtenues et perçues en contrepartie. Il s’appuie sur l’hypothèse qu’une situation de travail, caractérisée par la combinaison d’efforts élevés combinée à de faibles récompenses (salariales, statutaires, symboliques comme la reconnaissance au travail par exemple), peut engendrer des réactions potentiellement délétères sur le plan émotionnel et physiologique. Là encore, il s’agit d’un modèle validé et proposant un questionnaire d'évaluation.

D. L’approche de la clinique de l’activité (Y. Clot - CNAM)

Cette approche plus globale sur la santé au travail met en valeur l’importance de faire un travail de qualité, un travail dans lequel on peut se reconnaître et apprendre des choses nouvelles.  L'impossibilité d'accomplir un travail de qualité, appelée « qualité empêchée », est un facteur important de risques pour la santé. L’importance des collectifs de travail et de la mise en discussion de l’activité est également abordée dans cette approche. La « clinique de l’activité » est intéressante dans de nombreuses activités où la qualité de la relation au public est un facteur essentiel de détermination de la perception du travail.

Modes de management et cultures d'entreprise non favorables à la protection de la santé

D'autres facteurs liés au style de management et à la culture d'entreprise peuvent favoriser l'apparition de risques psychosociaux.

Voici une liste de pratiques à éviter :

• Communication insuffisante ou excessive, directives peu claires ou inexistantes, définition imprécise des rôles et responsabilités des différents acteurs de l'entreprise 
   
• Absence de règlements et d'instructions concernant la protection de l'intégrité personnelle et les mesures prises pour lutter contre les risques psychosociaux, absence d'interlocuteurs auxquels les personnes peuvent s'adresser en cas de problème
   
• Culture d'entreprise favorisant les comportements non étiques, absence de gestion des conflits interpersonnels, styles de management encourageant fortement la concurrence entre employés et la performance individuelle
   
• Manque de consultation du personnel, absence d'entretiens réguliers avec les employés pour parler des thématiques psychosociales, minimisation des problèmes évoqués par le personnel
   
• Climat de peur impliquant la crainte de la part des travailleurs de s’exprimer librement sur les questions du travail; culture de travail ne permettant pas d’aborder ouvertement les problèmes ou les difficultés liées au travail  
   
• Mécompréhension du travail et non prise en compte des contraintes et aléas (travail réel) auxquels doivent faire face les travailleurs au quotidien pour réaliser leurs tâches et remplir leurs objectifs
   
• Surveillance des travailleurs
   
• Non-respect des règles de protection des travailleurs (ex. en matière de durée du travail et du repos)