Qui n’a pas été confronté à une solution lancée en production qui se retrouve face à un mur de résistance et une impasse à l’adoption malgré un plan de changement incluant communication et formation soutenu par un sponsor engagé ?
Très tôt dans ma carrière en gestion de projets et programmes, j’ai pu observer une organisation mettant en œuvre une solution de gestion des ventes avec pour objectif d’accélérer les prévisions financières sans consulter un seul vendeur ou prendre en considération l’automatisation de leurs activités quotidiennes. Pensez-vous que cette organisation a produit de meilleurs prévisions, plus tôt ? Non bien sûr, conçue pour rapporter des prévisions plutôt que les calculer à partir des activités de terrain, la qualité des informations et le respect des délais dépendaient complètement du bon vouloir des vendeurs, qui malgré les formations, étaient surtout payés pour vendre plutôt que remonter des chiffres…
Dans la pratique, l’adoption dépend bien plus de la conception de la solution que du plan de changement ! Si la solution n’est pas conçue pour être adoptée, tout ce qui est mis en œuvre plus tard est rarement suffisant.
Pour les gestionnaires de projets/programmes chevronnés, la gestion du changement commence donc dès la phase de conception et encadre les choix de solutions. Les solutions doivent en effet être conçues au plus près des utilisateurs fournisseurs de données, ceux dont le travail, automatisé par l’application, produit les données. En synthèse, la solution doit être UTILE et UTILISABLE pour les utilisateurs fournisseurs de données afin que les utilisateurs consommateurs de données puissent bénéficier de données justes et à jour pour informer leurs décisions.
Pour prendre en compte les besoins des fournisseurs de données, inclurent ces utilisateurs dans l’équipe projet/programme en tant que partie prenante dès le lancement et la phase de conception est essentiel. En étudiant leurs activités et en s’assurant que le système leur permette d’accomplir les tâches quotidiennes au cœur de leur réussite, l’adoption devient naturelle voire désirée, les données sont fiables et les décisions prises en véritable connaissance de cause.
Si on se réfère aux bonnes pratiques de gestion du changement organisationnel illustrées par l’acronyme ADKAR (Awareness/Desire/Knowledge/Ability/Reinforcement) de Prosci, il s’agit d’adresser le deuxième A pour Ability au plus tôt. En effet dans le meilleur des cas, l’utilisateur peut être au courant (Aware), convaincu (Desire) et formé (Knowledge) mais si la solution n’est pas pratique, ne fait pas sens dans le cadre de ses activités ou est simplement impossible à utiliser, il ne sera pas en position de l’adopter. C’est pourquoi, la simplicité d’utilisation, l’utilité, l’accessibilité et la disponibilité de la solution sont si critiques pour son adoption et doivent dicter les choix de conception.
L’adoption se conçoit en amont, intégrée à et durant la conception !
Cet article a été rédigé par Madame Aude Scheibli, responsable du Project Management Office et experte en gestion de projets/programmes à l'OCSIN.